Арника
Удобный простой учет всего необходимого

Оценка мотивации сотрудников: принцип «хочу – могу»

2669
На рынке труда сложилась очень интересная ситуация: с одной стороны – дефицит грамотных, квалифицированных сотрудников, с другой стороны – высокая текучесть таких кадров, особенно после 1-2 лет работы в компании и обучения за ее счет. В чем причина? Как показывают многие исследования и опросы – это «непопадание» компании в факторы мотивации сотрудника.

Принцип «Хочу – могу»

Надо ли мотивировать сотрудников и как это делать – это одни из актуальных вопросов для каждого управленца. В свое время, когда я столкнулась с вопросами мотивации подчиненных, то, прочитав большое количество справочной литературы, ответа не нашла.

«Инструмент» нашелся в другом месте: я вспомнила лекции своего профессора, который делил всех студентов по принципу «Хочу – могу»:

«Если не хочет и не может учиться – это 2 балла за экзамен, если не хочет, но может – это 3 балла, если хочет, но не может – 4 балла, а уж кто и может, и хочет учиться, то это 5 баллов.

КСТАТИ!
Если вам необходимо производить автоматический расчет зарплаты своих сотрудников, вести учет товара, кассовые движения салона красоты и видеть баланс взаиморасчетов, то рекомендуем попробовать Арнику - сервис по управлению салоном красоты. В Арнике это реализовано максимально просто и удобно.

Чем не комплексный подход к системе мотивации!

Этот подход к оценке мотивации сотрудников на практике оказался очень удобен и достоверен:

Хочу – не могу

Хочу – могу

Не хочу – не могу

Не хочу - могу

Эта матрица позволяет ранжировать сотрудников и определить, как поступать дальше.

  • Не хочу – не могу. Это тип сотрудников, которых не должно быть у руководителя, и если такие присутствуют, то это первые лица в списке на увольнение.
  • Хочу – не могу. Это сотрудники, у которых  есть желание и работать, и развиваться, поэтому у таких сотрудников надо выяснить, почему не может выполнять работу: дефицит знаний или отсутствие навыка, и согласно этому выбирать программу обучения. В данном случае обучение и профессиональный рост будут основными мотиваторами в работе, поэтому акцент в системе мотивации надо делать на этих факторах.
  • Хочу – могу. Также очень интересная категория сотрудников, так как они максимально лояльны, у них есть внутренняя мотивация к работе. Из данной категории сотрудников формируется кадровый резерв, у них уместно проводить тестирование и оценку их потенциала. В системе их мотивации очень важно учитывать следующие факторы:

- возможность для выполнения работы (объем работы, оборудованное место, максимальное использование знаний и умений на сложных и ответственных участках работы и т.д.)

- включение таких сотрудников в систему наставничества

- обозначение перспектив роста (реальных, то есть кем может стать, в какие сроки, что для этого нужно сделать самому и что для этого делает компания)

- необходимость программы развития данной категории сотрудников: при управленческих амбициях мотивацией будет программа карьерного роста, при отсутствии таких амбиций – программа профессионального роста.

  • Не хочу – могу. Это самая сложная категория сотрудников, у них снижена мотивация к работе, возникают вопросы по лояльности к компании, в которой они работают. Что с ними делать? Скорее всего, надо определить ценность данного сотрудника для компании: если это уникальный специалист или у него есть способности к наставничеству, если он не является «раздражителем» в коллективе, то такого сотрудника надо мотивировать, может быть, разработав индивидуальную систему мотивации. Если произошло профессиональное выгорание, потеря интереса к работе, то нужна  ротация, смена функционала, постановка новых задач, карьерный коучинг – все это факторы мотивации. Если ценность такого сотрудника для компании невелика и вы можете заменить его аналогичным специалистом, если он является источником «раздражения» в коллективе, «антилидером», создает вокруг себя оппозицию к руководству, то ответ практически очевиден – это кандидат на увольнение.

Оценка категорий «хочу» и «могу»

Оценить по категории  «хочу» руководитель может из личной беседы, из беседы с другими сотрудниками, можно воспользоваться специалистами службы персонала и привлечь их знания и умения.

Оценить по категории «могу» возможно, имея навык оценки персонала, а вот его-то как раз и не хватает руководителям. Часто бывает ситуация, когда руководитель оценивает результат работы сотрудника как неудовлетворительный («с ним что- то не так», «он не продажник»,  «глаза не горят»), а что нужно изменить сотруднику в работе – тайна за семью печатями.

Оценка и аттестация

Навыку оценки мотивации сотрудников управленцев не учат, чаще всего спасает «социальный интеллект».

В каждой компании есть реальные возможности для обучения своих управленцев навыкам оценки персонала. Этот инструмент – аттестация. Приведу пример из практики, как можно вызвать у руководителей среднего звена интерес к аттестации.

Аттестация персонала контактной зоны  – «продажников» – обычно проходит так. Вначале идут стандартные вопросы по продукту, компании, прайсу, закону о защите прав потребителей, корпоративным стандартам, последний пункт аттестации – деловая игра «продажа». После окончания деловой игры – обсуждение результатов аттестации. По знаниям товара, ценам и др. вопросам руководители оценивают легко, основные же дебаты разгорались при оценке результатов деловой игры. Если менеджеру удалось продать товар, то его умения хороши? Почему покупатель согласился на покупку? Почему не согласился? На эти вопросы получали ответы исходя из собственных впечатлений по принципу «нравится – не нравится». Суммарная оценка деловой игры получалась необъективной, непонятной для того, кого оценивали.

Тренинг-технологии оценки персонала: этапы внедрения

Была поставлена задача: сделать способы оценки более объективными, едиными для всех, с возможностью формализации результатов. Единственным решением такой задачи стало внедрение тренинг-технологий оценки персонала.

  1. Сначала был разработан чек-лист с этапами продаж. Во время деловой игры руководители отделов продаж наблюдали по чек-листу за следованием этапам продаж и соблюдением корпоративных стандартов по общению с клиентами (приветствие, прощание, обмен визитками и т.д.). Самое важное при разработке чек-листов – описать наблюдаемые параметры просто и доступно для наблюдения. Например, таких категорий как «установление контакта с покупателем» в чек-листе быть не должно, так как это сложный параметр, он является результатом каких-то действий. А в чек- листе должны быть прописаны действия по установлению контакта: «приветствие клиента», «улыбается», «просит контактную информацию» и т.д. Это был первый этап внедрения тренинг-технологий. После обсуждения деловых игр в формате чек-листов для руководителей и менеджеров по персоналу стало понятно, на каких этапах продажи происходят «провалы» в работе с клиентами, а также по результатам оценки через чек-листы появилась возможность оценивать «продажу» в баллах: за соблюдение параметра присваивался один балл, за несоблюдение – ноль баллов. Это уже привязывало оценку к объективным критериям и позволяло наблюдать за работой менеджера в динамике.
  2. Вторым этапом внедрения тренинг-технологий стало обучение руководителей навыкам оценки качества и уровня работы с клиентом при деловой игре «продажа». Каким же образом приходилось учить это оценивать? На каждой аттестации я записывала вопросы, которые задает менеджер клиенту и его комментарии при разговоре с клиентом. Потом, на обсуждении, в присутствии менеджера разбирали «слабые места»: какие вопросы преобладали – закрытые или открытые, выявлял ли менеджер потребности клиента, учитывал ли их при презентации товара, в каких местах вызывал «сопротивление» клиента и какими комментариями, и т.д.

В процессе внедрения второго этапа тренинг-технологий у руководителей появился навык оценки «качества» работы с клиентами, они смогли улавливать, когда менеджер «унижает клиента», произнося комментарии типа «ну я думаю, что это уже все знают», или «каждый продвинутый  пользователь знает, как это работает», или «ну я уж не знаю, как вам еще объяснить…» и так далее.

Внедрение второго этапа оказалось наиболее сложным, но и наиболее интересным. Его итогом стало то, что у руководителей появился навык объективной оценки действий подчиненных. К привычному навыку оценки «нравится – не нравится» добавилась возможность объективно указывать на ошибки и давать четкие рекомендации по их устранению. А это уже приращение управленческой компетентности. Прошу заметить, что повышение управленческой компетентности произошло не вследствие ошибок на рабочем месте, а при аттестации персонала. Через несколько месяцев такой работы как показатель ее эффективности произошло следующее: руководители среднего звена перестали «сбегать» с аттестации, ссылаясь на неотложные дела, более того, они стали сами инициаторами плановых и внеплановых аттестаций.

Таким образом, возвращаясь к теме мотивации персонала, можно сказать, что каждый управленец имеет возможность достаточно легко оценивать уровень мотивации своих подчиненных и определять, насколько они хотят и могут работать в компании.

 

Текст: Светлана Новоселова, бизнес-тренер, директор ООО «Гильдия вольных тренеров»



Живое общение с редакцией

Рассылка

© 2014–2016 Интернет-журнал об аналитике и практике красивого бизнеса «Директор салона красоты»

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции Интернет-журнала «Директор салона красоты».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях