Арника
Удобный простой учет всего необходимого

Личная эффективность работы руководителя салона красоты

1424
Журнал «Директор салона красоты» начинает публиковать цикл статей о личной эффективности руководителя салона красоты.

Руководители – в том числе в салонной сфере – зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, достижение цели, взаимодействие со своими клиентами, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, способность влиять на своих коллег, сотрудничество по достижению целей.

Погрешности руководителя салона красоты при управлении

Как правило, во многом бизнес может носить стихийный, несистемный характер, при котором возникают определенные погрешности:

1. Руководитель салона рассматривается как «главный эксперт», который разбирается во всех тонкостях процедур и знает ответы на все вопросы;

2. Руководитель «пашет» больше и результативнее подчиненных;

3. Руководитель в полной зависимости от подчиненных;

4. Отсутствуют четкие измеримые цели (о необходимости постановки цели по СМАРТу некоторые директора салонов не знают);

5. Очень высокая себестоимость продукта салонного бизнеса (производственные ошибки подчиненных).

КСТАТИ!
Наши партнеры – компания «Арника» – разработали программу управления и учета специально для администратора или руководителя салона красоты. Рекомендуем ознакомиться с ее функционалом.

Возможные стили руководства в салоне красоты

Как правило, у директора салона может отсутствовать практика использования ситуационного руководства (по модели Херси-Бланшара). Но обычно в системе управления салоном красоты можно говорить о 4 стилях ситуационного лидерства.

  • Директивный стиль. Высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей. Директор салона дает конкретные указания и отслеживает выполнение заданий. Доминантный способ руководства связан с жесткой постановкой целей и приказами;
  • Наставнический стиль. Ориентированность и на задачу, и на людей. Руководитель дает указания и следит за выполнением задач, но объясняет сотрудникам принятые решения и предлагает высказывать свои мнения;
  • Поддерживающий стиль. Высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Владелец салона участвует в организации процесса работы, но решения принимаются по большей части подчиненными;
  • Делегирующий стиль. Низкая ориентация и на людей, и на задачи, управление проектами. Передача полномочий и ответственности сотрудникам салона.

Чтобы сотрудники салона могли развиваться, настоящий руководитель должен обладать навыками разных лидерских стилей и уметь их использовать в соответствующих ситуациях. В дополнение к этой статье мы рекомендуем прочитать нашу статью о ключевых показателях эффективности KPI.

Что такое личная управленческая эффективность руководителя

Как правило, отвлекаясь на каждодневную текучку мелких дел, не всегда руководитель салона может с уверенностью сказать об основных задачах руководителя в своем бизнесе, которые и определяют эффективность руководителя салона красоты. Из чего она состоит?

  • Обеспечение позитивного ресурсного состояния подчиненных;
  • Развитие подчиненных (обучение, повышение квалификации);
  • Личностный рост руководителя (степень уверенности в управленческих навыках);
  • Эффективная финансовая политика (выполнение бюджета, планирование прибыли);
  • Продвижение услуг салона (маркетинг);
  • Определение стратегии развития бизнеса;
  • Ставить цели;
  • Определять правила игры (регламенты, стандарты предоставления услуг).

Каждый из этих пунктов составляет шкалу, по которой можно определить личную эффективность руководителя.

Как определить личную эффективность руководителя салона красоты

Выполните упражнение по оценке эффективности руководителя:

Личная эффективность работы руководителя салона красоты

1. В секторы круга впишите задачи руководителя и по шкале от 1 до 10 определите свой уровень (условимся, что 10 – это идеальное соответствие реализации задачи – эффективность). Например, вы вписываете «обеспечение позитивного ресурсного состояния подчиненных» и по шкале от 1 до 10 оцениваете выполнение этой задачи (по личным ощущениям) как «6». Чтобы понять, как правильно себя оценить, представьте идеальную на ваш взгляд ситуацию по реализации задачи и сравните с существующей ситуацией в вашем салоне — насколько она близка к идеалу.

2. Определите для себя области максимального соответствия (высокий балл) и области роста (низкие баллы).

3. По задачам областей роста сразу пропишите 3-4 шага, которые необходимо (возможно/желательно) предпринять, чтобы повлиять наилучшим образом на ситуацию.

4. Осталось в почти готовый план стратегического развития предприятия (шаги по областям роста) внести сроки реализации.

Текст: Елена Машинская, эксперт журнала, заместитель директора Школы красоты «Дива» 



Ваша персональная подборка
    Рекомендации по теме
    Живое общение с редакцией



    Рассылка

    © 2014–2016 Интернет-журнал об аналитике и практике красивого бизнеса «Директор салона красоты»

    Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции Интернет-журнала «Директор салона красоты».
    Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

    
    • Мы в соцсетях
    Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.