Арника
Удобный простой учет всего необходимого

Методы обучения сотрудников, которые работают в салонах красоты

213
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Перед каждым руководителем салона красоты, медицинского центра, парикмахерской рано или поздно встает вопрос: надо ли проводить обучение сотрудников и на каких условиях.

Методы обучения сотрудников, которые работают в салонах красоты

1.Обучение по новым методикам. Для парикмахеров — это новые виды окрашивания, стрижек; для косметологов — новые методики: пилинг, мезотерапия, массажи и т.д. Обучать этим методикам или нет – решение принимается в зависимости от потребности рынка, клиентов, конкурентной ситуации. То есть если есть спрос, ваши ближайшие конкуренты удивляют своих клиентов новинками, а вы – нет, то пришло время ввести новую методику и обучить персонал. На каких условиях?

Существует несколько вариантов оплаты обучения. Сотрудник обучается за свой счет, но вы предоставляете рассрочку на обучение на несколько месяцев. Это вариант беспроцентного кредитования вашего сотрудника. Для того чтобы деньги были возвращены в срок и в полном объеме, заключается соответствующий договор на кредитование.

50 % оплаты обучения салон берет на себя, остальное возвращает сотрудник. Чаще всего при таком варианте салон выставляет условия о необходимости отработать определенный срок в салоне. Здесь иногда доходит до абсурда: салон оплатил обучение в размере 2 000-3 000 рублей и обязывает отработать 2 или 3 года. Лучше выставлять не срок работы, а количество процедур, сделанных по новой методике. Как посчитать это количество? Довольно просто: например, вы заплатили за обучение сотрудника 5 000 рублей. Цена новой процедуры – 1 000 рублей (берем абстрактный пример). Себестоимость процедуры с учетом стоимости расходных материалов, заработной платы, коммунальных выплат и прочего составляет 500 рублей. С процедуры, сделанной по новой методике, салон получает наценку в размере 500 рублей. Значит, только после 10 клиентов окупится вложение в обучение, и салон начнет получать прибыль. За это время специалист «подорожал», приобрел навык, опыт; салон это тоже косвенно оплачивал, не получая прибыли. Поэтому среднее количество процедур, которое должен отработать сотрудник, принимается в двойном размере. То есть в нашей задачке выходит, что, сделав 20 процедур, сотрудник не должен салону, и салон также не предъявляет требований по отработке. Почему лучше привязывать оплату обучения не к срокам работы, а к процедурам тоже понятно: вы тем самым стимулируете своего специалиста к продвижению этой услуги и получению опыта. А иначе зачем обучать новым методикам, если они не «продвигаются» в салоне?

2.Тренинги. Второй вид обучения персонала, который предлагает рынок, – это различные тренинги, которые направлены на умение продавать, продвигать дорогие услуги, решать конфликтные ситуации, строить клиенториентированный сервис. На это обучение чаще всего средства не планируются и не выделяются, а жаль.

Почему? Ситуация такова, что не каждый обученный новой методике специалист сможет ее грамотно продать, у многих есть внутренние «зажимы», комплексы, и они мешают продавать дорогие процедуры. Мастера начинают «экономить» деньги клиента, предлагая более дешевые альтернативы. Руководители салонов разрабатывают все новые программы по привлечению и удержанию клиентов, по переводу их в более дорогой сектор, а результат минимальный. Если взять пример западных и европейских компаний, то они давно не задают вопрос: надо ли учить, они всех сотрудников обучают по программам, включающим тренинги по технологии продаж, переговоров, «сервисному поведению» и т.д. Сейчас в штате многих компаний есть даже внутренние тренеры, которые постоянно обучают персонал и отслеживают их ошибки в работе с клиентами.

Открывая свой салон красоты, позаботьтесь о том, чтобы оснастить его удобной системой для управления

3. Личный опыт. Год назад по заказу одной компании мы проводили исследование по салонам красоты Екатеринбурга о том, сколько клиентов салон теряет «на входе». Мы сделали выборку из молодых женщин, с соответствующим достатком и опытом посещения салона и дали задание: отслеживать сначала по телефону, потом и при визите в салон уровень сервиса, степень заинтересованности в клиенте, желание идти навстречу интересам клиента по определенной методике. Потом просили выставить оценку по категориям, которые включали в себя желание прийти второй раз в салон, количество денег, которое готовы были потратить в салоне, и реально оставленную сумму, возможность и желание пользоваться дополнительными сервисами салона и т.д.

Результаты были неутешительные: большинству потенциальных  клиенток по телефону не предлагалось несколько вариантов решений, если была запись на данное время. Разговор оканчивался фразой «к сожалению, это время занято». «Сервисное поведение» оценили ниже среднего. При визите в салон сервис был чуть лучше, но также никто не пытался «привлечь» клиента новинками, было просто информирование о времени работы салона и записи, на просьбу рассказать об услугах салона администраторы реагировали без энтузиазма и без эмоций. Полный текст заключения привести не могу в силу коммерческой тайны, но могу поделиться некоторыми цифрами: 74% потенциальных  клиенток не захотели вернуться в эти салоны. Клиенткам была предложена сумма в 2 000 рублей, которую можно было потратить в салоне, при условии того, что им понравилось, как с ними «отработал» администратор и специалист при продаже услуги. В итоге – большинство ограничились суммой в 500 – 600 рублей, при этом отмечали, что если бы были свои деньги, то сумма могла быть еще меньше.

Какой вывод для салонов? Считаем упущенную прибыль: 1 500 рублей упущенной прибыли с одной клиентки, в среднем 2 клиента в день, итого за месяц вышла симпатичная сумма в 90 000 рублей. Интересно, куда можно потратить такую сумму? А если получать ее каждый месяц дополнительно? Тренинги рекомендуется проводить в среднем раз в три месяца, стоимость корпоративного тренинга от 20 000 до 30 000 рублей. При простом подсчете получается, что годовой бюджет обучения сравним с суммой упущенной прибыли за месяц! В современном менеджменте деньги, потраченные компанией на обучение сотрудников, считаются не тратами, а инвестициями в персонал.

4. Обучение со стороны поставщиков. Когда клиент приходит в салон, он, в первую очередь, оценивает компетентность и профессионализм персонала салона на всех уровнях: индивидуальный подход,  многообразие предоставляемых услуг,  качество инструментов и применяемых технологий. Сотрудник должен соответствовать заявленной салоном профессиональной планке: уметь дать ответ на любые возникшие у клиента вопросы, составить грамотные сопутствующие рекомендации, учитывая неизвестные клиенту нюансы. Неспособность специалиста вести грамотный и позитивный диалог оттолкнет клиента в сторону конкурентов.

Из этого следует вывод, что системы обучения сотрудников салона красоты должны упираться в азы: изучение вопроса ценообразования услуг, знание ассортимента товаров, услуг, технологий и методик. Поэтому для человека со стороны будет проблематично дать ответы на столь узкоспециализированные вопросы. За помощью в этом можно обратиться к поставщикам косметологических средств, инструментов и оборудования. Как правило, компании-производители готовы предоставить обслуживающимся у них салонам консультации (за которые обычно не требуют платы). Это связано с тем, что им выгодна прибыль вашего салона, которая, в свою очередь, поможет и им получить свою долю прибыли. Эти компании обычно имеют рекламно-информационные брошюры или журналы-каталоги предоставляемой продукции. Держа такую литературу под рукой, вы и ваш персонал всегда сможете вовремя найти данные о нужном вам косметологическом средстве.

Следует помнить и о том, что название и назначение любого товара — это только неглубокая информация, не дающая клиенту полной картины. Важное правило здесь: чем больше стоимость товара, тем больше должны быть ваши знания о нем. 

Упражнения, которые научат сотрудников техникам продаж в салоне красоты

Мнение практика

Антонина Копылова, директор Уральского колледжа бизнеса, управления и технологии красоты, Екатеринбург

Безусловно, работа в области красоты — это, если так можно сказать, ремесленничество. И большая часть авторитетных людей, которые находятся у истоков этих «ремесел», предполагают, что обучиться этому при помощи современных информационных технологий — невозможно. Но мой многолетний стаж работы в образовании даёт мне возможность делать вывод, что применяться должен каждый метод, который сможет помочь в решении поставленной цели. Есть один нюанс: я бы порекомендовала дистанционную форму обучения персонала как образование дополнительное, но не основное. 

Анжела Черкасова, директор Международной академии красоты «Профи-центр», Красноярск

На самом деле, дистанционная форма обучения персонала дает возможность отследить основные направления моды, её тенденции, узнать о новейших продуктах, оборудовании или инструментах в мире индустрии красоты, но это по большому счёту лишь теория. Поскольку такие профессии, как визажист, мастер маникюрного сервиса, парикмахер-стилист нуждаются в практике, чтобы освоить новые технологии и методики. Дистанционная форма обучения персонала, скорее, более полезна уже опытным и имеющим высокий уровень квалификации специалистам, поскольку им — в отличие от новичков — удастся заметить отдельные хитрости, фишки, чтобы применить их в своей практике.

Конечно, вебинар — это прекрасная возможность посмотреть видеоурок от зарубежных или столичных мастеров-профессионалов, вдохновиться, немножко отвлечься от рутины, «ожить». Но парикмахеры, визажисты, маникюристы — народ «тусовочный», творческая составляющая работы должна все время подпитываться общением с людьми, которые тоже этим живут. Плюс реальное общение на занятиях часто позволяет узнать некие «фишки» и хитрости, о которых вряд ли можно узнать из вебинаров.

Для управляющего же персонала (непосредственно управляющий, администратор, директор) или для тех, кто в перспективе мечтает создать свою компанию в сфере красоты, дистанционные курсы подойдут идеально.

Я часто участвую в вебинарах и, как активный приверженец такого формата, могу сказать, что интернет-технологии обеспечивают ему будущие перспективы.

5. Самообучение. Есть одна небольшая хитрость в вопросе уровня осведомлённости администратора о той косметике, с которой работает или которую продаёт ваш салон. Довольно просто мотивировать администратора в расширении его кругозора в этой области, назначив его ответственным за ведение и наполнение социальных сетей или сайта салона красоты. Можно уполномочить его делать фотоснимки или видеоролики. Персонал вашего салона тоже может присоединиться к нему и рекламировать себя в сети. Даже если сотрудник покинет ваш салон, уже имеющийся на сайте контент можно будет немного исправить, вставить новые фото и продолжать обеспечивать трафик посетителей на ваш сайт с помощью этих материалов.

Это поможет администратору вникнуть в технологии и запомнить весь представляемый ассортимент, увеличится его профессиональная компетентность, что привлечёт ещё больше клиентов.

Администратор может расширить свою деятельность в сети, привлекая клиентов на различных форумах и сайтах, что тоже пойдет на пользу для него и его самообучения. Поощрить данную форму работы можно премиальными, или назначить процент от продаж, если, конечно, увеличится количество посещений постоянных клиентов, новых клиентов или, например, кассовая выручка возрастет на 15 – 20% выше среднего уровня за последние 3 месяца.

Как выбрать тренера, который обучит ваших сотрудников

Информация о компании-организаторе: срок существования на рынке, основные семинарские темы и личность тренера — он должен быть не только теоретиком, но и практиком;

Состав аудитории, которая будет знакомиться с программой. Чаще всего семинары проводятся для сотрудников торговых и бюджетных компаний, производственных предприятий. И вам нужно ориентироваться на специфику вашей фирмы, посмотреть, какова программа обучения сотрудников в данном семинаре. Если, например, вы являетесь представителем производственного предприятия, то информация для вас и ваших сотрудников должна отличаться от информации для бюджетных компаний, поскольку специфика протекающих на этих предприятиях процессов различна;

Стоимость семинара. Более высокое по стоимости предложение должно иметь разумные объяснения. Организаторы должны суметь внятно объяснить свои преимущества или особенности. Если же люди дают общие или размытые ответы, то, возможно, они не так хороши, как говорят.

Имена тренеров, ведущих семинары по аналогичной теме в других организациях. Обратите внимание, что иногда курс может читаться одним лектором, однако для разных компаний выставляется разная цена;

Формулировка темы семинара, программа. Уже зная тему проводимого семинара, можно сделать выводы о его пользе или её отсутствии. Если тема сформулирована предельно точно и конкретно, то это уже хорошо. Но если даже на 1/3 она состоит из теории, вряд ли стоит вносить такой семинар в свою статью расходов. К нему нужно подготовиться предварительно, просмотреть существующую литературу, чтобы суметь применить полезную теорию на практике.

Служба по персоналу должна регулярно контактировать с руководителями тех отделов или подразделений, сотрудники которых направляются на обучение, тогда можно будет максимально правильно выбрать тренинг или семинар.

Нужно обращать внимание на любые поступающие предложения в области обучения персонала. Когда вы сделали промежуточный выбор обучающего мероприятия, и менеджер по персоналу, и руководитель соответствующего подразделения должны:

  • посетить презентацию семинара вместе;
  • проанализировать современность и качество предлагаемого семинара;
  • в финале презентации выявить потенциальные плюсы семинара, сделать небольшой отчёт;

Такая небольшая работа поможет принять решение о необходимости посещения данного семинара или её отсутствии.

13 советов по выбору тренера

  1. Квалификация. Нужно взглянуть на ведущего во время семинара, если такой возможности нет, то достаточно задать ему вопрос по какому-нибудь пункту программы семинара, и посмотреть, как тот будет отвечать на него;
  2. Образование. Обязательным требованием к преподавателю должно быть наличие высшего образования, в идеале — образование в той сфере, по которой проводится семинар;
  3. Внешний вид и поведение. Преподаватель должен выглядеть опрятно внешне, это относится не только к дресс-коду, но и волосам, ухоженности, например, рук. Даже приятные черты лица увеличат уровень доверия аудитории к лектору;
  4. Речь и манера говорить. Любой тренер должен иметь навыки публичных выступлений, уметь грамотно и внятно изъясняться даже в спонтанной речи;
  5. Возраст. Нижняя граница — тридцать лет, авторитет более молодого лектора можно оспорить. Верхней границы, наверное, нет;
  6. Опыт. Тренер должен иметь большое количество уже проведённых тренингов, считается, что только после 30 тренинга у него появляется нужная уверенность. Нужно знать темы, названия фирм, где уже проводились эти тренинги. Для бизнес-тренера необходим опыт работы на разных должностях в коммерческих организациях;
  7. Громкие названия фирм в послужном списке. Если в послужном списке тренера встречаются названия компаний-лидеров рынка, то это импонирует заказчику.
  8. Письменные отзывы и рекомендации. Выбирая тренера, можно учесть и его рекомендательную базу, но стоит помнить, что даже один удачно проведенный тренинг может дать большое количество положительных отзывов. Плюс — проверить их подлинность затруднительно: он мог написать их сам или попросить кого-то из знакомых;
  9. Наличие статей, книг. Если у тренера имеются публикации или статьи, то рекомендуется посмотреть их содержание, дабы понять уровень осведомлённости и подкованности в теме;
  10. Идеи. Одной из задач руководителя можно назвать сопоставление ценностей и целей компании с ценностями и целями тренера: можно ли говорить об их совместимости?
  11. Уровень оплаты. Оплата за тренинг должна быть приемлемой, как высокий, так и низкий ценник вызывают недоверие заказчика;
  12. Фирма или фриланс. Выбор за вами, плюсы и минусы есть в обоих подходах. Например, тренер, работающий на себя, часто выставляет меньшую цену, в то же время представитель специализированной компании имеет намного большую степень ответственности, может брать за основу наработки компании, задачи по организации проекта он может разделить с другими представителями этой компании;
  13. Действия тренера. У грамотного и квалифицированного тренера не может не возникнуть дополнительных вопросов, например, о специализации участников, об обязательной информации для этой целевой группы, о результатах, которых от него ждут на выходе.

Мнение практика

Светлана Новоселова, бизнес-тренер и директор ООО «Гильдии вольных тренеров»

В большинстве случаев салон красоты не выстраивает план обучения персонала с детализацией того, кого, когда и за чей счёт обучать. В моей практике была такая ситуация, когда я работала в должности руководителя учебного центра крупного холдинга (количество сотрудников на тот момент было порядка 600 человек). Поскольку сотрудников было очень много, к вопросам обучения было затруднительно подходить в индивидуальном порядке, и первое, что я сделала — создала нормативный документ, регулирующий политику обучения персонала. В документе было ясно сказано, что обучение технологий общения с клиентами — любого уровня (работа с конфликтами и претензиями, сервис, ведение продаж) — происходит за счёт фирмы. Соответственно, фирма имеет право требовать соблюдения этих стандартов обслуживания клиентов. Расходы на обучение сотрудников, связанные с его профессиональным ростом, спонсируются частично. Это так называемое обучение, которое делает специалиста дороже, в мире салонного бизнеса и красоты связано с обучением новым профессиональным технологиям.

Для иллюстрации можно привести такие примеры, как мезотерапия в работе врача-косметолога, современные технологии стрижки для парикмахера, новые технологии наращивания ногтей или работы с гель-лаками для мастеров по маникюру. Однако в этой области часто возникают проблемы, связанные с материалами. Что это значит: сотрудник проходит обучение на одних материалах, а владелец требует, чтобы он обучался на материалах, применяемых в работе салона. Тут всегда встает вопрос о том, должен ли сам сотрудник платить за обучение на новых препаратах. Я считаю, что это тоже должно оплачиваться салоном, потому что обучение частным препаратам не равно обучению новой технологии, оно не способствует увеличению стоимости сотрудника, а за саму технологию он уже заплатил однажды.

Организация обучения сотрудников: пошаговая инструкция

Шаг 1. Определяем цели обучения. Любая компания должна определить свои стратегии в обучении. Эта политика (повышение квалификации персонала, изучение языков, обучение информационным технологиям, развитие и обучение сотрудников) получает воплощение в строго сформулированных целях обучения:

  • нужно организовать обучение сотрудников, с целью обретения ими новых умений и знаний, нужных в работе;
  • поддержание профессионального уровня персонала;
  • подготовка персонала к потенциальной возможности замены коллег, на время их, например, отпусков, больничных, увольнения;
  • подготовка к возможности карьерного роста;
  • погружение персонала в информацию о стандартах работы организации, перспективах развития, технологий рабочего процесса;
  • формирование позитивного отношения к работе у сотрудников;
  • формирование командного духа, чувства причастности к организации, заинтересованность в работе и мотивация.

Шаг 2. Закладываем бюджет на обучение персонала. Стоимость обучения сотрудников — практически ключевой фактор для выбора обучения. Бюджет на обучение связан с количеством обучающегося персонала: их должностями и местом в компании, и в необходимости обучения данного специалиста для компании. 100%-ый план годового бюджета на обучение обычно складывается таким образом: 80% бюджета должно идти на плановое обучение, и лишь 20% — на внеплановое обучение по производственной необходимости. Иногда цена — это тот критерий, который является решающим в вопросе организовывать ли обучение. Чтобы вы и ваш персонал могли вовремя обновлять и получать знания, нужно искать альтернативные способы, программы и методы обучения, налаживать контакт с организациями, которые предоставляют услуги в области образования или консалтинга. Правильный выход всегда можно найти, благодаря тщательному анализу ситуации.

Шаг 3. Готовим пакет документов, нужный для обучения сотрудника. Основными документами являются:

  • положения об обучении;
  • план/программа занятий на учебный год;
  • бюджет обучения на учебный год;
  • анкеты для мониторинга обучающих организаций;
  • список обучающихся;
  • бланк обратной связи;
  • программы адаптационного/первичного обучения;
  • договор/соглашение о прохождении обучения.

Шаг 4. Определяем потребности в обучении персонала. Надо сразу определить, из каких процессов состоит данная работа. Есть определенные методы, чтобы выявить потребности обучения сотрудников.

  1. Оценить данные о сотруднике/сотрудниках. Взять их можно в кадровой службе, где ведется учёт стажа, опыта, основного и дополнительного образования, участие в курсах повышения квалификации и пр., и после проведения анализа направить сотрудника на обучение.
  2. Периодически проводить аттестацию для оценки рабочих результатов персонала. В процессе можно выйти как на самые сильные, так и на спорные, слабые места в работе сотрудника. Допустим, если выяснилось, что у сотрудника низкая оценка за проф.знания, нужно организовать ему обучение и, основываясь на этих данных, сформулировать его форму и содержание.
  3. Регулярно анализировать планы организации в долгосрочной и краткосрочной перспективе, причём проводить анализ на всех уровнях: как всей компании, так и выборочно — подразделений. После анализа нужно определить адекватный уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала, чтобы без лишнего напряжения воплощать запланированное и проводить постоянное обучение сотрудников.
  4. Установить наблюдение за процессом работы сотрудников для того, чтобы обнаружить несоответствия нормативам и стандартам должностных инструкций, что, в свою очередь, должно показать необходимость в обучении персонала или её отсутствие.
  5. Проводить регулярный анализ причин возникающих проблем. Проблемы любого рода — нарушение техники безопасности, критичные потери времени и пр. — мешают продуктивности работы сотрудников, следовательно, эту информацию нужно иметь в виду во время составления программ обучения сотрудников и для обоснования заявок на обучение персонала тех или иных категорий;
  6. Своевременно собирать и анализировать полученные от руководителей подразделений заявки на обучение персонала;
  7. Выслушивать предложения сотрудников. Собрать предложения можно в ходе проведения опросов или анкетирования;
  8. Организация работы с кадровым резервом и планирование карьеры. Во время работы с кадровым резервом и при планировании карьеры сотрудников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности персонала разных категорий в обучении.

Шаг 5. Определяем должности, для которых должно быть проведено обучение сотрудников, опираясь на планирование (кто нужен) и расчёт (сколько нужно) потребностей в персонале.

Отбор потенциальных сотрудников можно осуществить в 3 этапа.

  1. Небольшое интервью по телефону (максимум 20 минут), в котором проверяются коммуникативные умения кандидата, его уровень ответственности и ориентация на результат, способность и готовность к работе в команде.
  2. Собеседование в группе. Приглашение получает приблизительно один соискатель из десяти. На собеседовании присутствуют несколько менеджеров по подбору персонала, что позволяет получить разные мнения о кандидате. Соискателей проверяют по двум критериям: оценивается их мотивация и способность к развитию.
  3. Индивидуальное интервью с руководителем отдела кадров или HR-директором. На интервью приглашают, если мнения рекрутеров о кандидате противоречивы. Практика показывает, что из десяти человек, пришедших на групповое собеседование, на стажировку попадают пять-шесть.

Шаг 6. Формируем план развития для каждого сотрудника на год (или на другой период).

Шаг 7. Определяем методы обучения.

Шаг 8. Создаем курс обучения. Когда вы определили, что нужно обучение сотрудников, можно приобрести готовые электронные курсы или же составить курс обучения самостоятельно. Поручите организовать это, например, директору по персоналу. Тому, как разрабатывать электронные курсы, посвящена целая наука. Она называется педагогическим дизайном. Главная задача этой науки — удержать внимание учащегося. Ведь когда сотрудник находится на рабочем месте, он занят не только своей работой, так как на него действует множество отвлекающих факторов (новостные сайты, ICQ, Skype, социальные сети, игры и т. п.). Задача преподавателя — выиграть конкурентную борьбу за внимание. Вот несколько принципов, которые лежат в основе педагогического дизайна.

  1. Тезисность. Материал надо излагать небольшими порциями, акцентируя внимание на важном.
  2. Интерактивность. В ходе занятий постоянно должны возникать ситуации, которые заставляли бы сотрудника выполнять какие-либо действия. Тогда он будет вовлечен в процесс. Надо предоставлять ему возможность задать вопрос, пройти тест или даже поучаствовать в небольшой игре.
  3. Мультимедийные материалы. Лучше усваивать учебный материал помогут видео- и аудиофрагменты, анимированные схемы, гиперссылки. Чередуйте эти формы подачи сведений.

Шаг 9. Определяем место обучения.

Шаг 10. Проводим обучение.

Шаг 11. Проводим оценку эффективности обучения. Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения.

  1. Реакция обучающихся сотрудников. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?
  2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объём усвоенного сотрудником материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.
  3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение сотрудников на работе после курса обучения. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.
  4. Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения сотрудника. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения персонала будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 %. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение сотрудников было успешным.

Оценка эффективности обучения требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих такую проверку. Многие организации отказываются от неё, полагаясь на то, что любое обучение сотрудников приносит организации пользу и все равно оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчёт, что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием», чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения сотрудников — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно измерить количественно и качественно.



Живое общение с редакцией

Опрос

Какие юридические вопросы, связанные с проверками, для вас актуальны?

  • Какие инстанции проверяют салон красоты 35.71%
  • Проверки налоговой – сроки, документы, требования, объекты проверки, частые нарушения, штрафы 7.14%
  • Проверки Роспотребнадзора – сроки, документы, требования, объекты проверки, частые нарушения, штрафы 21.43%
  • Проверки трудовой инспекции – сроки, документы, требования, объекты проверки, частые нарушения, штрафы 7.14%
  • Проверки прокуратуры – сроки, документы, требования, объекты проверки, частые нарушения, штрафы 0%
  • Проверки Общества защиты прав потребителей – полномочия, что проверяют, права руководителя, правовая база 7.14%
  • Права и обязанности предпринимателя при проверках 14.29%
  • Как оспорить результат проверки 7.14%
  • Отличия плановой и внеплановой проверок 0%
  • Другое 0%
Другие опросы

Рассылка

© 2014–2016 Интернет-журнал об аналитике и практике красивого бизнеса «Директор салона красоты»

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции Интернет-журнала «Директор салона красоты».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях