Арника
Удобный простой учет всего необходимого

Как уволить друга, или «ничего личного»

1818
В любой компании – и салонный бизнес в этом плане, конечно, не исключение – находится сотрудник, с которым вас связывают не только деловые, но и дружеские отношения. Он помогал вам развивать салон, вкладывая много сил и времени в дело, но постепенно что-то в нем изменилось. Он стал лениться. Он стал равнодушен к работе. Он стал… обузой. Как быть, если дружба вступила в конфликт с бизнесом? Как уволить друга?

Суть вопроса

Чаще всего подобные ситуации случаются, если вы с этим сотрудником вместе начинали общий бизнес либо он пришел в ваш салон, когда тот еще только формировался, набирая клиентов и осваивая рынок. Этот человек мог работать круглыми сутками, внес большой вклад в развитие компании, но в определенный момент он и ваш бизнес перестали для вас отождествляться как единое целое. Разговоры и объяснения перестают помогать. Остается только увольнение. И первый вопрос, который приходит вам в голову, звучит так: «Действительно ли я должен так поступить?». К сожалению, ответ на этот вопрос вы уже знаете сами – поскольку вы его задали.

Перед принятием решения вам стоит разобраться в причине, по которой сотрудник выгорает. И, как бы это ни было удивительно, таковой может стать именно долгая дружба и комфорт на рабочем месте. Дело в том, что для многих сотрудников актуальна ситуация, когда комфорт тормозит развитие. Находясь в этой зоне комфорта, сотрудник становится «слепым», не видя и не желая видеть возможные перспективы, собственные ошибки и «забуксованность» в работе и решениях. Ему сложно делать какие-либо шаги, поскольку это требует усилий и выхода из зоны комфорта. В свою очередь, причины нежелания выйти из зоны комфорта могут быть следующие:

- страх перемен. Для его преодоления необходимо сознательно вносить перемены в жизнь и работу либо находить источники, способные это сделать.

- страх неудач, он же страх ошибки, переходящий в безинициативность. Однако если называть свои ошибки попытками, человек сможет снова и снова ошибаться, приобретая опыт, и регулярно покидать зону комфорта.

- страх чужого мнения.

КСТАТИ!
Если вам необходимо производить автоматический расчет зарплаты своих сотрудников, вести учет товара, кассовые движения салона красоты и видеть баланс взаиморасчетов, то рекомендуем попробовать Арнику - сервис по управлению салоном красоты. В Арнике это реализовано максимально просто и удобно.

Елена Киселева, директор Агентства рекрутинга «Люди Дела»: «Для начала нужно все-таки понять причину такого синдрома. Да, люди имеют свойство выгорать и т.п. И как только вы видите, что сотрудник не проявляет  интереса, ленится, что, естественно, сказывается на результатах, поговорите с ним откровенно в формате тет-а-тет и поймите, в чем причина. И если он действительно остановился в развитии в этой компании и текущие задачи его не вдохновляют, то с таким сотрудником нужно сразу расставаться, и придется уволить друга. В противном случае будут неоправданные ожидания с 2-х сторон.
Сложно расставаться с людьми, которые работают в компании много лет, а еще и стояли у истоков ее развития. И в этом случае чем раньше вы это сделаете, тем лучше. Не стоит уговаривать, идти на уступки, сотрудник не станет работать лучше, а скорее наоборот «сядет вам на шею».  Обозначьте его ценность, но именно в формате результата, если он не готов уже работать так, как раньше, с тем же рвением и результативностью, то лучшим решением будет расстаться. Объясните, что, возможно, он сможет лучше реализовать себя в другой компании, как когда-то смог сделать это в нашей. Таким образом, вы сможете расстаться на позитиве (ведь сотрудник сделал для вас много за время работы в компании) и при этом без ущерба для бизнеса (поставите на эту должность того, кто «горит», может и хочет работать, пусть даже с более низкой квалификацией, но с потенциалом и желанием расти).
 Да, безусловно, вариант расставания единственно верный только в том случае, если вы понимаете, что в компании нет для этого человека вариантов для развития. Не исключено, что этот сотрудник после разговора пересмотрит свое отношение к работе, «вспомнит», что, несмотря на сложившиеся хорошие отношения в коллективе, лояльное отношения руководства, нужно качественно выполнять поставленные задачи. С одной стороны, он поймет, что его ценят, но вместе с тем ценность теряется, если не подкрепляется реальными результатами для бизнеса. Здесь уже вам решать, стоит дать шанс или нет
»

Принимаем решение

Такое непростое решение, как увольнение друга, с вашей стороны  будет сопровождаться со стороны работника двумя весьма сильными чувствами, к которым вы должны быть готовы.

- Смущение. Если вы дружите семьями и знакомы давно, все его родные и близкие знают, где и кем он работает, каков его вклад и как он трудился. И как ему объяснить, что он больше не часть вашей команды?

- Ощущение предательства. Причастный к вашему бизнесу с самого начала (либо присоединившийся на начальной его стадии), он вполне логично начнет сравнивать себя с вами. И решит, что вы также не идеальный работник. Тогда почему вы отказываетесь от него, если его не лучше?

Предупредим – эти эмоции очень сильные, и вам с вашей стороны придется проявить максимум спокойствия. Но самое главное для вас – осознание принятого решения. Начинать разговор об увольнении, не приняв окончательного решения, бессмысленно. Вы не сможете донести до сотрудника мысль, которая неочевидна для вас самих. А если вы приняли решение, то придется смириться с а.) бурными эмоциями сотрудника б.) тем, что он покинет компанию.

Марина Подгайская, директор КА «Кадровые технологии»: «Если сотрудник, ставший близким другом или приятелем, или  просто «бывший герой», перестал отвечать темпам развития бизнеса или задачам, надо предпринять следующие шаги:

- разъяснить публично всем сотрудникам, что оценивается как результат, какие задачи сейчас стоят и чего руководитель ждет от сотрудников. И что вы предпримите, если задачи не будут выполнены. 

- поставить новую задачу данному сотруднику либо наряду с другими еще раз проговорить/прописать  его личную задачу. Наметить сроки контроля и отчета.

- важно после этого свести до минимума личные отношения либо не пересекать их во времени и пространстве с рабочими отношениями.

- в случае невыполнения – предупредить и мягко, но отчетливо сказать, что вы делите личные отношения и профессиональные. И от него как от сотрудника ждете результат:

«Ничего личного – только бизнес». Если не будет результата – не сможем вместе работать. Наверное, для тебя будет интереснее другая работа».

- если хочется уволить мягко, предлагают оплатить услуги коуча, который поможет спланировать дальнейшее профессиональное развитие, рекомендуете знакомое кадровое агентство, где сотрудника проконсультируют по поиску работы.  

Если в обозначенные сроки реакции не поступило, предлагаете написать заявление. Если отказывается, увольняете по статье как несправившегося с трудовыми обязанностями, тем более что у вас есть факты в руках. 

Но, как правило, если предыдущие пункты соблюдены, увольнение проходит мягко.

И главный совет – не повторяйте ошибок, не приближайте  сотрудников до уровня личных друзей. Вы выбрали в друзья бизнес – а это ревнивый друг! А если хочется поделиться и пожаловаться на трудные времена, то выберите кошку или подругу детства»    

Другой вариант

Когда вы решили уволить друга, вам придется принять, что он покинет организацию.  Но если вы к этому не готовы, вам придется рассмотреть иные возможности взаимодействия  с ним. Помните – ваш сотрудник-друг по-прежнему обладает ценными знаниями о ваших конкурентах, о рынке, о клиентах. Что для вас важнее и нужнее – ваш бизнес, эффективная работа или его знания и опыт вкупе с дружбой? Определите для себя – каким из этих двух параметров вы готовы пожертвовать, если считаете, что в сложившейся ситуации объединить их не получится?

И если не хватает воли расстаться с этим человеком (соответственно, его знания, опыт и ваша дружба оказываются важнее), стоит пересмотреть его положение в компании, его обязанности и функционал – так, чтобы новые обязанности побудили его «проснуться». Так вы сведете к минимуму риск потерь в бизнесе, когда оставите своего друга на работе.

- отправляйте его в длительные командировки по направлениям, которые еще не развиты в компании. Дайте ему понять, что «закрепляете» их за ним – так он будет чувствовать себя значимым и ответственным.

- расширяйте сферу работы и ставьте его во главе этого направления. Также предложите ему наставничество в рамках работы с новым персоналом по этому направлению. Он сможет максимально использовать свои опыт и знания, которые «останутся» в рамках организации, и эффективно вводить новых людей в курс дела.

ВАЖНО!
Нет гарантии, что ваш друг примет эти предложения. Наоборот, он может принципиально «вцепиться» в привычную работу и должность.

Елена Тропина, HR-директор Особой экономической зоны «Титановая долина»: «Для того чтобы не «вырастали» любимчики и иже с ними, кто, прикрываясь прошлыми заслугами, перестает «ходить» на подвиги, рекомендую всегда использовать HR-инструменты, которые помогут сформировать объективное отношение к персоналу:

1.) Ввести систему мотивации сотрудников, когда  часть заработной платы сотрудников зависит от выполнения ими конкретных задач и показателей. Это так называемая премиальная часть. Модно называть составляющие премиальной части KPI, т.е. критерии, от которых зависит размер премии.

Рекомендую весь ФОТ сотрудника (фонд оплаты труда) делит на оклад  + премиальную часть. Например, оклад составляет 60% от всего ФОТа, а премиальная часть 40%.

То есть для того, чтобы получить 100% ФОТа, необходимо достичь определенные показатели.

Пример KPI:

1) результаты тайного покупателя;

2) объем дополнительных продаж;

3) соблюдение дисциплины (отсутствие фактов нарушения дисциплины);

4) командный  KPI – выполнение плана продаж на месяц.

Одновременно у сотрудника может быть несколько KPI, каждому показателю присваивается свой вес.

KPI могут быть как ежемесячные, так и квартальные, полугодовые, годовые.

2.)  Проф. оценка (или аттестация, если у вас правильно подготовлен пакет документов для проведения аттестации с юридической точки зрения).

Как правило, проф. оценка проходит по разным показателям, таким как:

1) результативность сотрудника за год/6 месяцев (если нет статистики за год);

2) соответствие сотрудника по проф. компетенциям (если коротко, то знает и умеет выполнять свою работу);

3) другие важные для должности показатели (например, нарушения трудовой дисциплины, в количестве штук за период).

Каждый из трех показателей имеет своей вес = результативность, как правило, 50%; проф. компетенции – 30 – 40%%; другие показатели – 20-10%%.

Самый важный вопрос – на что влияет результат аттестации в вашем салоне.

Как правило, результаты аттестации влияют на следующие показатели:

1) присвоение категорий (ведущий, главный) по результатам оценки с изменением размера оклада; 2) «снятие» категорий, если результатами оценки не подтверждается категория. Процедура возможная, но юридически сложная. Здесь нужна консультация юристов или кадровиков;

3) определение кадрового резерва на руководящие должности;

4) встряска и головомойка при необходимости.

3.)  Опрос 360 = текущая оценка по важным критериям. Оценку  проводит сам сотрудник на себя, его руководитель, коллеги, подчиненные (если есть). Это хорошая «встряска» – возможность увидеть себя глазами коллег. Главное, чтобы у коллег не было желания завысить все показатели. 

4.) Стимулирование через дополнительные конкурсы. Длительный конкурс (на год) с отличным призовым фондом, но победитель только один. Тот, кто достигнет все критерии конкурса.

В итоге мы получаем два решения, которые нам помогут попрощаться с сотрудником.

1.) Создать условия, чтобы он сам ушел: 

- ввести премиальную часть (KPI);
- провести проф. оценку;
- провести текущую оценку по методу 360.

По сути, вы вводите объективные условия, которые подтверждают подвиги в текущем режиме. Если таковых нет, то сотрудник сам себя чего-либо лишает (части премии или возможности быть назначенным на более высокую категорию).

2.)  Попрощаться по соглашению сторон (с вашей инициативы). Статья в ТК так и называется «По соглашению сторон». Когда вместо обычного заявления на увольнение по собственному желанию подписывается соглашение, где определяется дата увольнения и условия, включая дополнительные выплаты, если вы готовы на них пойти.

Можно предложить такому сотруднику увольнение по соглашению сторон  через 1-3 месяца, когда вы даете возможность искать работу и завершать работу у вас»

Разговоры

Общаясь с другом, вы можете руководствоваться некоторыми рекомендациями, которые смогут облегчить ваш диалог, особенно если вы все-таки решили уволить друга.

- ваши слова должны дать ему понять о неприемлемости альтернатив в принятом вами решении, на чем бы вы ни остановились. Не допускайте в диалоге «я думаю», «мне кажется» «как я понимаю». Вы должны говорить «Я перевожу тебя…» или «Я отправляю тебя в командировку», или «Тебе пришло время покинуть компанию». Такие жесткие фразы не позволят думать вашему другу о двойственности ситуации, которую нужно трактовать однозначно.

- если ваш друг начнет говорить, что вы, вполне вероятно, также не идеальный сотрудник,  согласитесь  с ним. Более того – вы можете сказать, что, будь вы более эффективным руководителем, вы бы с ним не попали в такую ситуацию, при которой вы не в состоянии помочь своему другу развить необходимые навыки и двигаться дальше. И два сотрудника, каждый из которых не вполне осознает, что делает, приведут компанию к катастрофе. Поэтому кому-то придется уйти.

- если вы все-таки не хотите уволить друга, признайте, что хотите его способности и опыт максимально использовать на благо организации. И что ваше решение (отправить в длительную командировку или поставить на развитие нового направления) – основа того, что вы нуждаетесь в его качествах. И вы должны ему об этом рассказать.

И самое главное – вам нужно исходить из простой мысли: если ваш друг примет ваши предложения касательно изменений его функционала, а после ситуация повторится, и вы это чувствуете, вам все равно придется возвратиться к данному вопросу.

Владимир Пузырев, психотерапевт, директор «Компании полезных приключений»:  «Когда случается подобная ситуация, необходимо четко прояснить, что для руководителя важнее и актуальнее на данный момент, результат или «хорошая» история о прежних заслугах своих работников. Исходя из этого, будут и дальнейшие шаги. Поступайте так, чтобы выиграли ВСЕ участники это сложной ситуации. Донесите  все, что хотите вы от сотрудника, дайте шанс (срок для изменений, обучения, дополнительную мотивацию и пр.), если динамики нет, прощайтесь с этим сотрудником, но желательно «вежливо». 

Увольнение может проходить по-разному. Выдайте ему хорошее выходное пособие, рекомендации, советы с дальнейшим трудоустройством, личную благодарность, отметьте перед сотрудниками его достижения. Другими словами, сделайте все, чтобы уже бывший ваш сотрудник ВЫИГРАЛ, т. е., ушел уверенный в себе,  задумался о причинах увольнения, нашел более эффективное приложение сил и темперамента.
Стресс при увольнении старого сотрудника происходит, когда ваши намерения строятся на опасениях за будущее сотрудника или на своем чувстве вины перед ним.
 Смените свою мотивацию на желание помочь и себе и человеку в развитии – вам в развитии бизнеса, ему в личностном или профессиональном росте».

 

Текст: Мария Шахова



Живое общение с редакцией

Рассылка

© 2014–2016 Интернет-журнал об аналитике и практике красивого бизнеса «Директор салона красоты»

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции Интернет-журнала «Директор салона красоты».
Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях